หน่วยที่ 2 ระดับของกลยุทธ์และการกำหนดจุดมุ่งหมายขององค์กร
ระดับของการจัดการเชิงกลยุทธ์
· มี 3 ระดับจากใหญ่ไปเล็กคือ ระดับองค์การ (corporate strategy) ระดับธุรกิจ (business strategy) และระดับปฏบัติการ (functional strategy) ซึ่งระดับเล็กๆต้องสอดคล้องและสนับสนุนระดับที่ใหญ่กว่า
· top management จะเป็นผู้คิดกลยุทธ์ระดับองค์กร (วางแผนระดับนโยบาย) middle management จะพูด กลยุทธ์ระดับธุรกิจ (แผนพัฒนา/แผนหลัก) ส่วน first-level management จะเป็นผู้กระทำกลยุทธ์ระดับปฏิบัติการ(แผนโครงการฝแผนปฏิบัติการ)
กลยุทธ์ระดับองค์การ
· corporate strategy เป็นตัวกำหนดทิศทางโดยรวมขององค์การ และบทบาทของแต่ละหน่วยธุรกิจทางกลยุทธ์ (strategic business unit) ซึ่งเกี่ยวข้องกับการตัดสินใจเพื่อกำหนดทิศทางขององค์กร โดยตอบสนองวัตถุประสงค์หลัก
· วิธีการกำหนดกลยุทธ์ต้องให้ความสำคัญกับการดำเนินงาน 4 ด้าน คือ
o การกำหนดตำแหน่งทางธุรกิจ คืออยู่ในอุตสาหกรรมใด
o การบริหารกลุ่มธุรกิจ กำหนดแนวทางการดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพ
o เสริมความเข้มแข็งให้กลุ่มธุรกิจ เพื่อสร้างความได้เปรียบ
o กำหนดลำดับความสำคัญ เนื่องจากทรัพยากรมีจำกัด มีจุดแข็งจุดอ่อนต่างกัน
· กลยุทธ์พื้นฐานระดับองค์กร มี 4 ประเภทคือ
o growth strategic ใช้เมื่อองค์กรมีความเข้มแข็ง จะเพิ่มระดับปฏิบัติการเพื่อขยายตัว แบ่งเป็น
§ concentration growth strategic คือมุ่งความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน โดยเติบโตด้านเดียวในตลาดเดียว หรือเรียกว่า “เจาะตลาด” แบ่งเป็น
· vertical integration คือเติบโตในแนวดิ่ง เช่น backward integration คือการควบรวม ผู้จำหน่ายวัตถุดิบเข้ามา forward integration คือการซื้อหรือก่อตั้งช่องทางจัดจำหน่าย
· horizontal integration เติบโตในแนวนอน คือซื้อหรือควบครวมองค์กรลักษณะเดียวกันเพื่อการขยายหรือครองตลาด
§ diversification growth strategy การกระจายธุรกิจสู่สายงานอื่น เพื่อความหลากหลาย จำแนกเป็น
· concentric diversification ขยายตัวสู่ธุรกิจอื่นที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์เดิม เป็นการกระจายแบบเกาะกลุ่มจะได้กำไรมากกว่า
· conglomerate diversification กระจายสู่ธุรกิจอื่นที่ไม่เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์เดิม ใช้เมื่อธุรกิจเดิมมีแนวโน้มเติบโตลดลง
o stabilizing strategy ไม่มีการเปลี่ยนแปลงใดๆที่ลำคัญ เป็นแบบอนุรักษ์นิยม ใช้ในกรณีอนาคตมีแนวโน้วไม่เปลี่ยแปลงมากนัก หรือกรณีเศรษฐกิจซบเซา แบ่งเป็น
§ กลยุทธ์ตั้งรับหรือดำเนินการอย่างระวัง(pause or proceed with caution strategy) .ใช้หลังจากองค์กรใช้การขยายเติบโต ทำให้ขาดทรัพยากร
§ no change strategy ใช่กลยุทธ์เหมือนเดิมเนื่องจากสภาพแวดล้อมไม่เปลี่ยนแปลง
§ profit strategy ลดค่าใช้จ่ายต่างๆ เพื่อให้กำไรสูงขึ้น
o retrenchment strategy กลยุทธ์ถอนตัวหรือตัดทอน ลดการดำเนินงานขององค์กร เพื่อป้องกันตัวจากปัญหาความยุ่งยาก ซึ่งเกิดจากความยุ่งยากด้านการเงิน คู่แข่ง หรือสิ่งแวดล้อมเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรง แบ่งเป็น
§ กลยุทธ์การฟื้นฟู (turnaround strategy) เช่น ลดเงินเดือน ยกเลิกผลิตภัณฑ์ที่ไม่ทำกำไร
§ กลยุทธ์การเก็บเกี่ยวผลประโยชน์ (harvest strategy) ลงทุนน้อย เก็ยเกี่ยวผลประโยชน์ให้มากที่สุดจนกว่าธุรกิจจะหมดศักยภาพ
§ กลยุทธ์การไม่ลงทุน (divestiture strategy)
§ กลยุทธ์การเลิกล้ม (liquidation strategy)
o combination strategy คือการนำวิธีการต่างๆมาผสมผสานกันซึ่งต้องพิจารณาปัจจัยสภาพแวดล้อม จำแนกเป็น 4 รูปแบบคือ
§ sub-contracting ขยายกิจการโดยไม่ดำเนินกิจการเอง ให้ผู้รับเหมาอื่นดำเนินการแทน
§ cross licensing ใช้สิทธ์ร่วมกันขอ license เพื่อลดต้นทุน
§ consortium การร่วมกิจการเพื่อลดความเสี่ยง
§ joint - venture
· หน้าที่และความรับผิดชอบของผู้บริหาร คือ กำหนดตลาด กำหนดลักษณะธุรกิจที่เข้าไปดำเนินการ จัดสรรทรัพยากร พัฒนาทรัพยากรมนุษย์ และพัฒนาองค์การ
กลยุทธ์ระดับธุรกิจ
· หรือกลยุทธ์ระดับแข่งขัน เป็นกลยุทธ์ที่สร้างความสามารถทางการแข่งขัน โดยให้สอดคล้องกับกลยุทธ์หลัก เป็นแผนการกระทำที่ใช้ทรัพยากรและความสามารถเพื่อสร้างข้อได้เปรียบ
· ปัจจัยที่ต้องพิจารณาเพื่อการกำหนดกลยุทธ์
o ใครคือผู้แข่งขัน
o ราคาของสินค้าและบริการ
o ใครคือลูกค้ากลุ่มเป้าหมาย
o คุณภาพของผลิตภัณฑ์
o ความสัมพันธ์กับหน่อยธุรกิจอื่น
o การไม่ลงทุนหรือยกเลิกดำเนินการ
· ความเข้มแข็งในการแข่งขันเกิดจาก ปัจจัย 4 ประการคือ ประสิทธิภาพ คือองค์กรที่มีประสิทธิภาพสูงจะมีต้นทุนต่ำ คุณภาพ นวัตกรรม และการตอบสนองความต้องการของลูกค้า
· กลยุทธ์พื้นฐานระดับธุรกิจ อาจกำหนดจาก TOWS matrix หรือ พิจารณาจากกลยุทธ์ทางการแข่งขัน แบ่งได้เป็น
o กลยุทธ์การเป็นผู้นำด้านต้นทุน คือมีตลาดกว้าง ราคาสินค้ามีต้นทุนต่ำกว่าคู่แข่ง หลีกเลี่ยงกิจกรรมที่ก่อให้เกิดต้นทุนเพิ่ม เช่น โฆษณา
o กลยุทธ์สร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ โดยเสนอผลิตภัณฑ์ที่ดีกว่าในด้าน การออกแบบ การอำนวยความสะดวก คุณภาพ ภาพลักษณ์ และนวัตกรรม แก่ลูกค้า
o กลยุทธ์มุ่งเน้นการตอบสนองตลาดเฉพาะส่วน (niche market) โดยออกแบบสินค้าให้เหมาะกับกลุ่มเป้าหมายที่เลือก โดยพิจารณาจาก
§ กลุ่มลูกค้าน่าสนใจ
§ สามารถดึงส่วนแบ่งมาจากคู่แข่งได้
§ มีการแบ่งส่วนของตลาดสินค้าอย่างชัดเจน
· หน้าที่และความรับผิดชอบของผู้บริหารกลยุทธ์
o ติดตามตรวจสอบสภาวะการแข่งขัน
o ประสานงานหน่วยต่างๆให้เกิดเอกภาพ
o กำหนดตำแหน่งทางการแข่งขัน
o ดูแลเรื่องคุณภาพสินค้า
o จัดสรรทรัพยากรให้หน่วยต่างๆ
กลยุทธ์ระดับปฏิบัติการ
· เป็นกลยุทธ์ที่ใช้กำหนดวิธีการสนับสนุนกลยุทธ์ในระดับธุรกิจ เน้นการใช้ทรัพยากรให้เกิดประโยชน์สูงสุด โดยจะมีระยะเวลาในการดำเนินการระยะสั้น มีทิศทางการปฏิบัติเฉพาะเจาะจง เป็นการปฏิบัติหน้าที่ที่แท้จริงในองค์กร
· กลยุทธ์พื้นฐานระดับปฏิบัติการ ต้องผสมผสานให้สอดคล้องกันมากที่สุด โดยมีกลยุทธ์ดังนี้
o กลยุทธ์การผลิตและการดำเนินการ
o กลยุทธ์ด้านการตลาด
o กลยุทธ์ทางการเงิน
o กลยุทธ์ด้านทรัพยากรมนุษย์
o กลยุทธ์ด้านวิจัยพัฒนา
· หน้าที่และความรับผิดชอบของผู้บริหาร
o กำหนดแผนการดำเนินการ
o กำกับควบคุมการปฏิบัติงาน เพื่อสร้างความสามารถในการแข่งขัน
o สร้างและพัฒนามาตรวัดผลการดำเนินการ
o ตอบสนองความต้องการของลูกค้าเพื่อสร้างความไว้วางใจ
ความสำคัญและลักษณะของจุดมุ่งหมายองค์กร
· จุดมุ่งหมาย (purpose) เป็นสิ่งที่องค์กรคาดหวังและต้องการดำเนินงานในปัจจุบันและอนาคต จะต้องมีสิ่งที่ ต้องมีสิ่งที่สอดคล้องร่วมกัน ได้แก่ การกำหนดพันธกิจ การกำหนดเป้าประสงค์ การกำหนดวัตถุประสงค์
· ความสำคัญของจุดมุ่งหมายขององค์กร คือ เป็นทิศทางให้ผู้ปฏิบัติในทุกระดับทราบให้ทุกคนก้าวไปแนวทางเดียวกัน เป็นทิศทางในการเตรียมศักยภาพหรือเทคโนโลยีให้พร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงในอนาคต และแสดงถึงพันธสัญญาและความมุ่งมั่นในการดำเนินตามเป้าประสงค์ในระยะยาว
· คุณลักษณะสำคัญของการกำหนดจุดมุ่งหมายขององค์กรบริการด้านสุขภาพ
o เป็นสิ่งส่งสัญญาณประสมประสานระหว่างความต้องการส่วนบุคคลและองค์กร
o เกิดจากการมีส่วนร่วมของบุคลากร
o เป็นสิ่งที่เข้าใจง่าย ไม่กำกวม มีความชัดเจน
o เป็นสิ่งที่กำหนดในพันธะสัญญาและจุดยืน ที่เป็นลายลักษณือักษรต่อสาธารณะ
o เป็นทิศทางที่จะนำองค์กรสู่ความก้าวหน้าและเป็นเลิศ
· พื้นฐานการบริการองค์กรที่มีกลยุทธ์ มี 5 ประการคือ
o การแปลกลยุทธ์ให้เป็นรูปธรรมข้อความทางปฏิบัติ คือมีแผนวัดผลที่แน่นอน
o การจัดแถวหน่วยงานในองค์กรเพื่อสร้างสรรค์การผนึกกำลัง คือจัด strategic business unit 2 หน่วยขึ้นไปที่มีลักษณะคล้ายกัน เพื่อแบ่งปันทรัพยากรและลดต้นทุน
o ทำให้กลยุทธ์เป็นเรื่องของบุคลากรทุกคน
o ทำให้กลยุทธ์เป็นเครื่องมือขับเคลื่อนการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง
o ทำให้องค์กรทรงคุณค่าผ่านผู้บริหารระดับสูง
การพัฒนาและทบทวนวิศัยทัศน์ พันธกิจ เป้าประสงค์ วัตถุประสงค์ของโรงพยาบาล
1) การพัฒนาและทบทวนวิสัยทัศน์
o วิสัยทัศน์ (vision) คือ ทิศทางขององค์กรที่จะดำเนินการ ซึ่งจะต้องแสดงให้เห็นปรัชญาและค่านิยมหลัก (core value) โดยตั้งอยู่บนพื้นฐานแห่งความคาดหวังในอนาคต
o การพัฒนาวิสัยทัศน์กับสภาวะแวดล้อมภายนอก พิจารณาจากประเด็น คือ การปฏิรูประบบสาธารณสุขของประเทศต่างๆ นโยบายเศรษฐกิจระดับโลก การเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี โครงสร้างประชากรกับพฤติกรรมการบริโภคที่กว้างขวางขึ้น
o การพัฒนาวิสัยทัศน์กับสภาวะแวดล้อมภายใน เป็นการรับรู้ถึงจุดอ่อนจุดแข็งของตนเอง โดยพิจารณาจาก ความสำเร็จที่ผ่านมา ประสบการณ์การประเมินที่ผ่านมา ความท้าทายต่างๆ
o เทคนิกการพัฒนาวิสัยทัศน์ที่ดี ต้องเป็นจุดอ้างอิงสำหรับการพัฒนากลยุทธ์ที่เหมาะสม เป็นเครื่องหมายชี้นำความคิดให้พัฒนาเป้าประสงค์ วัตถุประสงค์ และการปฏิบัติให้เป็นทิศทางเดียวกัน มีวิธีการดังนี้
§ วิธีการเชิงวิเคราะห์เต็มรูปแบบ
§ การระดมความคิดสร้างสรรค์หรือระดมความคิดหลายทิศทาง
§ การเล่าประสบการณืหลายแนวคิด
2) การพัฒนาและทบทวนพันธกิจ
o พันธกิจ (mission) คือ ภารกิจพื้นฐานที่ต้องทำ ต้องพัฒนาไปในทิศทางที่ทำให้องค์กรก้าวหน้าอย่างต่อเนื่อง อยู่รอดในสภาพการเปลี่ยนแปลงสวล. ภายนอก/ภายใน โดยเป็นรรทฐานในการกำหนดกลยุทธ์ วัฒนธรรมองค์กร
o ข้อความพันธกิจ (mission statement) คือ ข้อวามรูปธรรมที่จาะจงขอบเขตของภารกิจที่รับผิดชอบ หรือกำลังจะรับผิดชอบในอนาคต เปรียบเหมือนพันธสัญญาที่สะท้อนให้สารธารณชนเห็นถึงภาพลักษณืและแนวคิดขององค์กรนั้น
o องค์ประกอบของพันธกิจ อาจมีองค์ประกอบดังนี้
§ ระบุผู้รับบริการหรือผู้บริโภค
§ ระบุผลิตภัณฑ์หรือการบริการ
§ ส่งสัญญาณว่าปฏิบัติการในพื้นที่ใด เช่น ระบบ internet
§ เทคโนโลยี
§ ความสนใจเฉพาะในการยกระดับคุณภาพชีวิต
§ แสดงถึงคุณค่า ความเชื่อ ปรัชญา คุณธรรมขององค์กร
§ แสดงแนวคิดการดำเนินงานขององค์กร
§ แสดงถึงภาพพจน์ต่อสาธารณะ
o หลักการและเทคนิกการกำหนดพันธกิจ จะต้องกำหนดขอบเขต เข้าใจภารกิจอย่างแท้จริง เชื่อมั่น ศรัทธา ปรารถนาต่อความสำเร็จ โดยมีวิธีดำเนินการ เช่น
§ วิเคราะห์เพื่อกำหนดโอกาสหรือความต้องการขององค์กร
§ ประเด็นดำเนินการที่สำคัญ ด้วยเทคนิก การวิเคราะห์การส่งสัญญาณอย่างตั้งใจขององค์กรนั้น
§ กำหนดหลักการความเชื่อ หรือปรัชญาการบริหาร ด้วยเทคนิกการวิเคราะห์การสื่อความหมายว่าเร่งเร้าให้เกิดความรู้สึกและอารมณ์ร่วมหรือไม่
§ กำหนดให้เห็นว่าวัฒนธรรมองค์การจะเป็นเช่นใด
3) การพัฒนาและทบทวนเป้าประสงค์
o เป้าประสงค์ (goal) คือ ผลลัพธ์สุดท้ายที่องค์กรปรารถนา
o ลักษณะของเป้าประสงค์ที่ดี ควรมี
§ ข้อความชัดเจน บ่งชี่ลักษณะของความสำเร็จด้านสุขภาพ
§ ระบุกลุ่มเป้าประสงค์หรือสิ่งที่องค์กรต้องการให้บรรลุความสำเร็จ
§ เป็นเกณฑ์หรือตัวชี้วัดความก้าวหน้า
§ มีกำหนดระยะเวลา
o เป้าประสงค์อาจมีความครอบคลุมด้านใดด้านหนึ่งหรือหลายด้านต่อไปนี้
§ ตำแหน่งทางการตลาด
§ นวัตกรรม
§ ผลิตภาพหรือบริการสุขภาพ
§ ทรัพยากรด้านการเงินการคลัง
§ ประโยชน์ที่จะได้รับ
§ การพัฒนาเพื่อความสำเร็จในการบริหาร
§ ความสำเร็จในการทำงานของบุคลากร
§ ความรับผิดชอบต่อสาธารณะ
o เป้าประสงค์มี 3 ประเภทคือ
§ เป้าประสงค์กลยุทธ์ เป็นผลลัพธ์ในภาพรวมขององค์กร กำหนดจากผู้บริหารระดับสูง
§ เป้าประสงค์ยุทธวิธี เป็นผลลัพธ์ตามการปฏิบัติของแต่ละหน่วยงาน ผู้กำหนดคือผู้บริหารระดับต้นและกลาง
§ เป้าประสงค์ปฏิบัติการ เป็นผลลัพธ์ที่ต้องการในระดับบุคคลหรือหน่วยปฏิบัติ ผู้บริหารระดับต้นมักเป็นผู้ประสาน
o หลักการและเทคนิกในการกำหนดและทบทวนเป้าประสงค์ จะพิจารณาจากปัจจัยคือ ความคิดเห็นของผู้บริหารต่อประเด็นทางกลยุทธ์ ความเป็นไปได้ของเป้าประสงค์ (คือไม่เป็นนามธรมมเกินไป หรือเป้าไม่สูงเกินไป) ซึ่งควรทบทวนเป้าอย่างน้อยปีละครั้ง
4) การกำหนดวัตถุประสงค์
o การกำหนดวัตถุประสงค์ (objective) จะต้องมีข้อมูลรอบด้านเกี่ยวกับปัญหาสุขภาพของผู้ป่วย และความสามารถในการแข่งขันขององค์กร และลำดับความสำคัญของเป้าหมายไว้แล้ว โดยเป็นรูปธรรมที่สามารถวัดผลได้
o การพัฒนาและทบทวนวัตถุประสงค์มักทำควบคู่กับการทบทวนเป้าประสงค์คือปีละครั้ง
o การกำหนดวัตถุประสงคืกับการบริหารแบบดุลยภาพ (balanced scorecard) จะมองภาพการจัดการและพัฒนาเชิงกลยุทธืใน 4 มุมมอง คือ ด้านการเรียนรู้หรือเติบโต ด้านกระบวนการภายในองคืกร ด้านผู้บริโภค ด้านการเงิน โดยในแต่ละมุมมองผู้จัดทำแผนจะกำหนดช้องให้กรอกวัตถุประสงค์ วิธีการวัด ผลการวัดที่ต้องการ และการริเริ่มที่สำคัญ
o การเขียนวัตถุประสงค์ที่ดีต้องครอบคลุมลักษณะ SMART คือ
§ specific / sensible มีความชัดเจน เจาะจงว่าเป็นของมุมมองแต่ละด้าน
§ measurable สามารถวัดผลได้
§ attainable สามารถบรรลุผลที่ต้องการได้
§ reasonable คือสอดคล้องเกี่ยวโยงกับเป้าหมาย
§ traceable/time period ติดตามได้และมีกรอบเวลา
การกำหนดผลลัพธ์ที่สำคัญของการบริหารโรงพยาบาลเชิงกลยุทธ์
จะต้องมีการเชื่อมโยงสัมพันธ์กับเรื่องต่อไปนี้
§ ผลประกอบการของโรงพยาบาลที่ผ่านมา
§ สวล.ทั้งภายในและนอกรพ.
§ ความสัมพันธ์กับประชาชนหรือหน่วยงานด้านสาธารณสุข
§ ความสามารถในการแข่งขันหรืออำนาจต่อรอง
§ ปัญหาและความท้าทายในอนาคต
§ วิสัยทัศน์ร้วมของรพ. พันะกิจหลักของรพ.
มาตรฐานรพ.และการบริการสุขภาพฉบับเฉลิมพระเกียรติ จะล้อไปกับ MBNQA ซึ่งมี 7 หมวด โดยมีเกณฑ์ให้คะแนนตามหมวด ดังนี้
I. การนำองค์การ 120 คะแนน
a. ผู้นำระดับสูง (senior leadership 70 point) คือมีการชี้นำองค์การ สื่อสารส่งเสริมผลการดำเนินการ ให้ความมั่นใจในคุณภาพ มีรายละเอียดที่วิเคราะห์คือ วิสัยทัศน์และค่านิยม การสื่อสารและจุดเน้นขององค์กร เช่น ให้อำนาจตัดสินใจ จูงใจ ยกย่องชมเชย
b. การกำกับดูแลกิจการและความรับผิดชอบต่อสังคม (50 point) คือดูระบบการกำกับดูแล ความรับผิดชอบต่อสาธารณะ สร้างความมั่นใจว่าดำเนินการอย่างมีจริยธรรม ดูจากระบบกำกับดูแลกิจการ เช่น ผู้บริหาร การเงิน โปร่งใส การตรวจสอบ กฎหมายและจริยธรรม เช่น ความเสี่ยง ผลกระทบทางลบ ส่งเสริมจริธรรม การสนับสนุนชุมชนและสุขภาพของชุมชน
II. แผนกลยุทธ์ (85 point)
a. การจัดทำกลยุทธ์ (strategy development 40 point) จะพิจารณาในแง่ กระบวนการจัดทำกลยุทธ์ การวิเคราะห์ข้อมูล และวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์
b. การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ (45 point)
III. เกี่ยวกับผู้ป่วย/ผู้รับผลงาน (85 point)
a. ความรู้เกี่ยวกับผู้ป่วย/ผู้รับผลงาน (40 point) คือเรียนรู้ความต้องการ ความคาดหวังของผู้ป่วย
b. ความสัมพันธ์และความพึงพอใจของผุ้รับผลงาน (45 point) พิจารณาในแง่ การปรับปรุงวิธีการสร้างความสัมพันธ์และช่องทางการติดต่อ สิทธิผู้ป่วย ให้การคุ้มครองสิทธิผุ้ป่วย ผู้ป่วยที่มีความต้องการเฉพาะ
IV. การวัด การวิเคราะห์ การบริหารความรู้ (90 point)
a. การวัด วิเคราะห์ และปรับปรุงผลงานขององค์กร (45point) จะพิจารณาในแง่ ข้อมูล/สารสนเทศ/ตัวชี้วัดในงาน การวิเคราะห์ทบทวนและปรับปรุงผลงาน
b. การจัดสารสนเทศ เทคโนโลยีสารสนเทศ และการจัดการความรู้ (45 point) พิจารณาในแง่ การจักการสารสนเทส การจัดการความรู้
V. เกี่ยวกับผู้ปฏิบัติงาน (85 point)
a. ความผูกพันของบุคลากร (45 point) พิจารณาในแง่ เสริมสร้างวัฒนธรรมองค์กร การเพิ่มคุณค่าบุคลากร การพัฒนาบุคลากรและผู้นำ
b. สภาพแวดล้อมของบุคลากร (40 point) พิจารณาจาก ขีดความสามารถและความพอเพียง บรรยากาศในการทำงาน สุขภาพบุคลากร
VI. การบรหารระบบงาน (85 point)
a. การออกแบบระบบงาน (35 point) พิจารณาจาก กำหนดความเชี่ยวชาญพิเศษขององค์กร การออกแบบกระบวนการการทำงาน ความพร้อมต่อภาวะฉุกเฉิน
b. การจัดการและปรับปรุงกระบวนการทำงาน (50 point) พิจารณาในแง่ การจัดการกระบวนการทำงาน การปรับปรุงกระบวนการ RM/QA/PS/QI
VII. ผลลัพธ์ที่สำคัญ (450 point)
a. ด้านการดูแลรักษาสุขภาพ (100 point)
b. ด้านการให้ความสำคัญแก่ผู้บริโภค (70 point)
c. ด้านการเงินและการตลาดของรพ. (70 point)
d. ด้านการปฏิบัติงานของบุคลากร (70 point)
e. ด้านประสิทธิภาพของกระบวนการภายใน (70 point )
f. ด้านการเป็นแบบอย่างผู้นำการพัฒนาสุขภาพแก่ชุมชนตามหลักธรรมาภิบาล (70 point)
§ องค์กรที่ได้รับรางวัลด้านความเป็นเลิศจะส่งผลให้
o ผู้รับบริการได้รับบริการที่ “มีคุณค่าใหม่”
o รพ.เห็นช่องทาง/โอกาสทางธุรกิจใหม่ๆ
o การดูแลรักษาเป็นตามหลักวิทยาศาสตร์ จึงมั่นใจได้ในคุณภาพ
o พัฒนาความสามารถในการตอบสนองต่อความต้องการของตลาด
o เพิ่มผลิตภาพและประสิทธิภาพ
o ส่งเสริมให้องคืกรเป็นผู้นำในการยกระดับสุขภาพของชุมชน มีความรับผิดชอบต่อสังคม
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น