หน่วยที่ 5 การกำหนดและเลือกกลยุทธ์ในระดับองค์การในการบริหารโรงพยาบาล
แนวคิด ระดับและขั้นตอนเกี่ยวกับการวางแผนกลยุทธ์
· การกำหนดกลยุทธ์ที่เหมาะสมเป็นกระบวนการเรียนรู้ขององค์กรอย่างหนึ่ง เริ่มต้นจากการวิเคราะห์อนาคตที่ต้องการและปัจจัยภายนอกที่เปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ พจารณาเป็นฉากทัศน์แห่งอนาคต (future scenario) จากนั้นพิจารณาความสามารถหลักขององค์กร (core competency) ช่องว่างที่เป็นจุดอ่อน และกระบวนการบริบาลองค์กร (governance) ตามลำดับ เพื่อจัดการกับความไม่แน่นอนของสภาพแวดล้อมหรือลดการพึ่งพิงของทรัพยากร
ระบบบิการสุขภาพปัจจุบัน | ระบบที่เน้นสร้างคุณค่าแก่ประชากร เพื่อการแข่งขัน |
คำจำกัดความ: เหมือนโภคภัณฑ์ จัดให้แบบแยกส่วน | เน้นบริการแบบครบวงจร ดูแลตลอดชีวิต |
วัตถุประสงค์: ประหยัดต้นทุน เน้นประสิทธิภาพ | การให้บริการที่มีคุณภาพและปลอดภัยลดต้นทุนได้ |
กลยุทธ์: สร้างความสบาย เน้นให้มารักษาที่รพ. | ทำให้ผู้ป่วยรู้สึกว่าได้รับบริการอย่างมีคุณค่าและศักดิ์ศรี เน้นพื้นที่ที่ตนมีจุดแข็ง |
ข่าวสารที่แจ้งแก่สาธารณะ: ความพึงพอใจของผู้ป่วย | ผลลัพท์ของการจัดการบริการ ภาระค่าใช้จ่าย ต้นทุนการเสียโอกาส |
ทัศนคติและแรงจูงใจของผู้รับบริการ: ผู้ป่วยไม่ต้องรับผิดชอบต่อสุขภาว ทัศนคติแบบพึ่งผู้ให้บริการ | ผู้บริโภคมีส่วนร่วมในการจัดการสุขภาพของตนเอง แผนจำหน่ายจึงต้องครอบคลุมทุกมิติ |
หน่วยงานที่ซื้อบริการ: ออกแบบสิทธิประโยชน์แบบจำกัดทางเลือก | ออกแบบให้ผู้บริโภคมีทางเลือกมากขึ้น |
· ระดับของการวางแผนกลยุทธ์สำหรับการบริหารโรงพยาบาล แบ่งเป็น 3 ระดับคือระดับชาติ ระดับเขตพื้นที่(จังหวัด) และระดับองค์การ โดยการวางแผนยุทธศาสตร์นั้นจะพิจารณาจาก วิสัยทัศน์ เป้าประสงค์ และยุทธศาสตร์ในการพัฒนา
· ขั้นตอนการกำหนดและเลือกกลยุทธ์ระดับองค์การ ผู้บริหารจะประเมินสภาพแวดล้อมทางการบริหารโดยใช้หลักฐานเชิงประจักษ์ต่างๆ ทบทวนกลยุทธ์กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ซึ่งมีขั้นตอนตามลำดับดังนี้
1. การตรวจสอบผลการประกอบการโดยพิจารณาในภาพรวมขององค์การ โดยดูจากความสำเร็จในอดีต ว่าเข้าใกล้ตัวชี้วัดหรือไม่ มีการปฏิบัติการให้องค์กรก้าวหน้าหรือไม่ โดยใช้เครื่องมือ balanced scorecard, KPI, Gap analysis, variance analysis, lead indicator, lag indicator
2. ทบทวนวิสัยทัศน์ เป้าประสงค์ เป้าหมาย และสร้างกลยุทธ์ไปข้างหน้าที่เป็นไปได้ขององค์กร โดยเลือกใช้เครื่องมือดังต่อไปนี้
§ Input stage tools เช่น ตารางประเมินปัจจัยภายนอก(EFE), ตารางประเมินปัจจัยภายใน(IFE), ตารางเปรียบเทียบสภาวการณ์แข่งขันกับองค์กรระดับเดียวกัน (CPM), five force model
§ เครื่องมือวิเคราะห์เพื่อประกอบเป็นการกำหนดทางเลือกกลยุทธ์ (Matching stage tools) เช่น
· SWOT matrix (นำประเด็นที่คะแนนสูงๆ จาก EFE,IFE มาพิจารณาเพื่อสังเคราะห์กลยุทธ์
· stage position & action evaluation matrix ใช้มิติทางการเงินและจุดแข็งภายใน
· BCG matrix มุ่งเน้นการวิเคราะห์ทางการตลาด
· GE matrix นำมิติทางการตลาดมาวิเคราะห์รวมกับความแข็งแรงของปัจจัยภายใน
· internal external matrix เป็นการนำ EFE, IFE มาประกอบการคำนวน
เทคนิคในการกำหนดและเลือกกลยุทธ์ระดับองค์การสำหรับการบริหารโรงพยาบาล
· การตรวจสอบผลการประกอบการขององค์การ นิยมใช้ balanced scored เพื่อวิเคราะห์ และปรับทิศทางการดำเนินงานให้ถูกต้อง โดยการพิจารณาผลการประกอบการเป็น 4 ด้านดังนี้
· ด้านการเงิน โดยดูตัวชี้วัดด้านการเงิน การบริหารความเสี่ยงทางการเงิน บริหารสินทรัพย์ ลำดับความสำคัญของกิจกรรมที่ก่อให้เกิดรายได้ เพื่อป้องกันการเกิดปัญหาด้านสภาพคล่องทางการเงิน
· ด้านการพัฒนากระบวนการภายใน โดยตรวจสอบจาก internal process, IR, ค่ารายงานผลลัพธ์, รายงานของคณะกรรมการควบคุมภายใน, คณะกรรมการควบคุมการติดเชื้อ, รายงานการใช้ยาและวัสดุสิ้นเปลือง, six sigma analysis, ผลการตรวจสอบวิเคราะห์เวชระเบียน ข้อมูลเหล่านี้จะกำหนดแนวทางการเลือกกลยุทธ์สำหรับปรับปรุงประสิทธิภาพและคุณภาพภายในด้านต่างๆ
· ด้านผู้รับบริการ คือตรวจสอบความพึงพอใจของผู้ป่วยและญาติ ผุ้รับบริการกลุ่มต่างๆมีจำนวน บริการที่ใช้เปลี่ยนแปลงอย่างไร
· ด้านการพัฒนาเรียนรู้และเติบโต ตรวจสอบนวัตกรรม ความรู้ของบุคลากร การลงทุนหาเทคนิกใหม่ๆมาใช้ ข้อมูลทางการบริการเกี่ยวกับการศึกษาของบุคลากร
· การทบทวนวิสัยทัศน์ขององค์การ ต้องทำอย่างสม่ำเสมอ เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงของปัจจัยภายนอก ทำให้ต้องมีการปรับให้ทันและสอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า นอกจากนี้ปัจจัยภายในเช่น ทฤษฎีการออกแบบโครงสร้างการบริหารงาน แนวคิดเกี่ยวกับการบริหาร นวัตกรรมการบริหาร โครงสร้างบุคลากรที่หลากหลายและมากขึ้น เทคโนโลยีสนับสนุนการบริหาร ก็เปลี่ยนไปเช่นกัน
· สิ่งที่ต้องตรวจสอบเกี่ยวกับวิสัยทัศน์ คือ ปรัชญา ความเชื่อ สมมุติฐานของผู้นำในโรงพยาบาลว่าเป็นผู้มีส่วนสำคัญในการนำหรือไม่อย่างไร และใช้เครื่องมือเพื่อทบทวนวิสัยทัศน์ อาจเลือกจาก 3 เครื่องมือ ได้แก่
· การคาดการณ์แนวโน้ม (trend projection) เป็นการคาดการเชิงปริมาณโดยใช้ข้อมมูลทางสถิติทำนายอนาคต
· การหาฉันทามติด้วยเทคนิคทางวิทยาศาสตร์ (Delphi technique) เป็นการระดมความคิดของผู้เชี่ยวชาญโดยอ้อมซึ่งไม่รู้ว่าคนอื่นเป็นใครบ้าง มีข้อดีคือ ใช้เทคนิคเดลฟาย (10 ขั้นตอน พัฒนาแบบสอบถาม5 รอบ) วิเคราะห์ง่ายด้วยค่าสถิติพื้นฐาน มีความถูกต้องแม่นยำมากเพราะมีมุมมองครอบคลุมผ่านการคัดกรองหลายชั้น ข้อเสียคือใช้เวลามากเพราะต้องทำหลายรอบ หากผู้เชี่ยวชาญไม่เต็มใจให้ข้อมูลอาจได้คำตอบคืนมาไม่ครบ
· การสร้างทัศนภาพ (scenario setting) ผู้บริหารจะมีสำคัญในการพิจารณาทั้งแรงขับเคลื่อนระดับมหภาคและจุลภาค โดยการสร้างตาราง scenario matrix โดยแบ่งเป็นแกนปัจจัยด้านความไม่แน่นอนและแกนปัจจัยความสำคัญ วิธีการสร้างภาพคือ พิจารณาว่าประเด็นทั้งมหภาคและจุลภาคแต่ละอย่างที่ list มามีแนวโน้มที่แน่นอนหรือไม่ และมีความสำคัญต่อระบบโรงพยาบาลอย่างไร
· เครื่องมือทบทวนโดยการนำเข้าข้อมูลเพื่อการวิเคราะห์
· ตารางประเมินปัจจัยภายนอก (EFE) มีวิธีการดำเนินเนินการดังนี้
§ เลือกประเด็นสำคัญที่เป็นโอกาส (opportunity) และประเด็นที่เป็นอุปสรรค (threats) มาอย่างละ 5-10 ประเด็น
§ ให้น้ำหนักเป็น % ในแต่ละข้อ ว่าส่งผลกระทบต่อการเปลี่ยนแปลงมากน้อยแค่ไหน โดยผลรวมของทุกข้อต้องได้ 100 %
§ ให้ผู้บริหารระดับกลางพิจารณาว่าองค์การสามารถตอบสนองต่ออุปสรรคหรือโอกาสแต่ละข้อมากน้อยแค่ไหน ให้ใส่คะแนนเป็น 1- 4
§ คูนน้ำหนักกับคะแนน ได้เป็น weight score ใช้ในการประกอบการตัดสินใจว่าต้องปรับโครงสร้างใดอย่างไร
§ รวม weight score ทั้งหมด ซึ่งจะมีค่าระหว่าง 1-4 ยิ่งใกล้ 4 แสดงว่ามีสมรรถนะสูง
· ตารางประเมินปัจจัยภายใน (IFE) มีลักษณะคล้ายการทำ EFE โดยเลือกจุดแข็ง strength และจุดอ่อน weakness มาอย่างละ 5-10 ประเด็น และทำตามกระบวนการเดียวกัน
· การวิเคราะห์สภาวะการแข่งขัน โดยใช้ five forces of competitive position (รายละเอียดการพิจารณาในหน่วยที่ 4 เรื่องการวิเคราะห์สภาวะแวดล้อมภายนอก)
· ตารางเปรียบเทียบสภาวะการณืแข่งขัน (competitive profile matrix :CPM) ในในการเปรียบเทียบองค์กรในระดับเดียวกัน โดยพิจารณาสถานะของรพ.จาก five force model แล้วเลือกปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญมาตั้งเป็นตัวเปรียบเทียบ มีขั้นตอนดังนี้
§ วิเคราะห์จากมุมมองทั้ง 4 ของ balance scorecard (หน่วยที่ 4 การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน)
§ นำตัวอย่างโรงพยาบาลอื่นมาเทียบกัน
§ ใช้แนวทางการให้น้ำหนักที่ร่วมกัน (คูณน้ำหนักกับคะแนนเหมือนการทำ EFE)
· เครื่องมือวิเคราะห์เพื่อประกอบเป็นการกำหนดทางเลือกกลยุทธ์
· SWOT matrix จะนำปัจจัยที่สำคัญที่มีคะแนนรวมสูงสุด 5 อันดับแรก มาพิจารณาร่วมกันให้ได้ผลลัพธ์ทางเลือกกลยุทธ์ โดยปัจจัยภายนอกนำมาจาก EFE, CPM เพื่อระบุโอกาสและอุปสรรค ปัจจัยภายในจาก IFE เพื่อระบุแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงจุดอ่อนและจุดแข็ง
List strength | List weakness | |
List opportunity | Use strength to take advantage of opportunity | Overcome weakness by taking advantage of opportunity |
List threat | Use strength avoid threat | Minimize weakness and avoid threat |
หรือ อาจนำเสนอในรูป SWOT guidance (list ตาม balance scorecard)
· SPACE matrix (strategic position & action evaluation matrix) นำข้อมูลจาก IFE, EFE, CPM มาพิจารณาโดยมี 4 แกนคือ
· ความเข้มแข็งของอุตสาหกรรม (industry strength : IS)
· ความเข้มแข็งทางการเงิน (financial strength : FS)
· ความสามารถในการแข่งขัน (competitive advantage : CA)
· ความเสถียรของปัจจัยแวดล้อมภายนอก (external stability : ES)
o ให้ผู้บริหารหา position value ของทั้ง 4 ค่า โดยมีคะแนนตั้งแต่ 1 ถึง 6 (+ หรือ -)
o หา vector โดย
แกน x = position value CA ในแต่ละหัวข้อ + position value IS ในแต่ละหัวข้อ
แกน y = position value FS ในแต่ละหัวข้อ + position value ES ในแต่ละหัวข้อ
o ลาก vector ดูว่าตกที่จตุภาคใด จะมีกลยุทธ์ตามจตุภาคนั้นๆ เช่นค่าแกน x และ y ได้ +4ทั้งคู่ จะตกที่จตุภาคที่ 1 จะมีกลยุทธ์รุกเป็นหนัก เน้นการลงทุนเพิ่มเป็นต้น
· BCG matrix (market growth share matrix) ใช้มุมมองการตลาดเป็นหลัก (ถือเป็นข้อจำกัด) จะพิจารณา 2 มิติ คือ
o มิติแนวโน้วการเติบโตทางการตลาดของสินค้า (-20% to +20%)
o มิติด้านส่วนแบ่งการตลาด (0 to 1
o จุดตัดว่าอยู่บริเวณใด
§ stars ใช้กลยุทธ์รุก
§ cash cows ใช้จุดแข็งอุดการรั่วไหล ใช้กลยุทธ์แทรกซึมทางการตลาด ไม่ควรมีกลยุทธ์เชิงรุก
§ dogs ต้องปรับปรุงขนานใหญ่ โดยของความช่วยเหลือจากหน่วยอื่น
§ question mark มีอุปสงค์อยู่ แต่สินค้าขององค์กรไม่เป็นที่รู้จัก ต้องเน้นการประชาสัมพันธ์และการสื่อสาร
· GE matrix ประยุกต์มาจาก BCG matrix โดยนำปัจจัยด้านความสามารถในการแข่งขันของหน่วยปฏิบัติการภายใน ปัจจัยเกี่ยวกบตลาดภายนอก และแผนภูมิสัดส่วนการตลาดมาพิจารณาด้วย โดยผู้บริหารจะพิจารณาในด้านต่างๆ ตามลำดับดังนี้
o strategic business unit : SBU แต่ละหน่วยมีความเข้มแข็งเพียงใด โดยทำเป็น total weight score เหมือนการคำนวนตารางอื่นๆ และแบ่งเป็นช่วงความเข้มเข็ง 3 ช่วงตามแนวแกน x
o พิจารณาความน่าสนใจของตลาดที่เกี่ยวข้องกับ SBU นั้นๆ แบ่งช่วงความน่าสนใจเป็น 3 ช่วงตามแนวแกน y
o ทำกราฟวงกลมบรรจุในช่องใดช่องหนึ่งใน 9 ช่อง
· IE matrix ตารางประเมินปัจจัยภายนอกและภายใน นำตัวเลขจากการวิเคราห์ IFE, EFE มา plot โดยแกน y คือ คะแนนจาก EFE, แกน x คือคะแนนจาก IEF
เครื่องมือและขั้นตอนการตัดสินใจและเลือกลำดับความสำคัญกลยุทธ์ระดับองค์กรกับการบริหารโรงพยาบาล
· ตารางวิเคราะห์แผนเชิงกลยุทธ์เชิงปริมาณ (quantitative strategic planning matrix : QSPM) จะทำกลยุทธ์ที่ได้ทั้งหมดมาเปรียบเทียบกับความเป็นไปได้ในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ และใช้ค่าคะแนนวิเคราะห์เพื่อลำดับความสำคัญก่อนหลังว่าเป็นกลยุทธ์เร่งด่วนหรือระยะปานกลาง
o จะมีการให้คะแนนความน่าสนใจในประเด็นแต่ละด้าน ซึ่งนำไปคูณกับค่าน้ำหนัก และหาเป็นผลคะแนนรวมออกมาในแต่ละกลยุทธ์ แล้วเปรียบเทียบกับกลยุทธ์อื่น โดยกลยุทธ์ที่มี sum total attractive score: sum TAS สูงสุด คือเป็นกลยุทธ์เร่งด่วน และเป็นกลยุทธ์ที่มีความเป็นไปได้มากที่สุดที่จะนำลงมาสู่การปฏิบัติ
· ขั้นตอนการตัดสินใจเลือกกลยุทธ์
o ผู้เข้าร่วมระดมความคิดต้องมีความรู้กว้างขวาง
o กำหนดตำแหน่งทางกลยุทธ์และกำดวทางการจัดสรรทรพยากร โดยพิจารณาทั้งตำแหน่งทางกลยุทธ์ของผู้บริหาร และตำแหน่งทางกลยุทธืในสายตาของประชาชน
o ตัดสินใจภายใต้บริบทจากข้อมูลสถิติโดยไม่มีอคติ ว่าต้องการเน้นโปรแกรมใดเป็นพิเศษ
o ผู้เข้าร่วมระดมความคิดและกำหนดทางเลือก ตัดสินใจเพื่อให้องค์กรก้าวหน้าทั้งด้านมิติการเงินและไม่ใช่การเงิน ได้แก่
§ ศักยภาพในการพัฒนาประสิทธิภาพของกระบวนการภายในและประสิทธิผล
§ ปัจจัยหลักแห่งความสำเร็จ ของรพ.ขนาดใหญ่และเล็กจะแตกต่างกัน
o ตัวอย่างของนวัตกรรมการบริหารกลยุทธ์
§ กลยุทธ์เลือกทำสัญญา
§ กลยุทธ์การให้บริการเสริมและขยายขอบข่ายพื้นที่บริการ
§ กลยุทธ์การร่วมมือกันดูแลผู้ป่วยค่าใช้จ่ายสูง
§ กลยุทธ์กิจการร่วมค้า
§ กลยุทธ์ขยายงานบริการปฐมภูมิและขยายการจัดบริการแบบวันเดียว
§ กลยุทธ์ห้างสรรพสินค้า
§ บูรณาการแนวดิ่ง
§ กลยุทธ์เป็นผู้จัดการส่งต่อ
§ กลยุทธ์การจัดบริการเฉพาะกลุ่ม
กลยุทธ์น่านน้ำสีน้ำเงิน
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น